چگونه تعالی سازمانی، سنگرِ دفاعی فولاد مبارکه شد؟
آزمونِ بزرگ تعالی سازمانی
پایگاه خبری افق و اقتصاد-وقتی کورههای فولادسازی در میانه جنگی نابرابر فرو میریزد، مدیریت معمولاً به نقشههای راه سهماهه محدود میشود. اما در فولاد مبارکه، تعالی سازمانی نقضِ این قاعده بود. آنچه کوره شماره ۸ را در کمتر از ۴۵ روز به مدار بازگرداند، تئوریهای کاغذی نبود؛ بلکه فرهنگی بود که از دلِ گزارشهای تعالی بیرون آمد و به خط مقدم نبرد تبدیل شد. این روایت، داستانِ تبدیلِ تندیسهای تعالی به سدی دفاعی است؛ جایی که نگرش سیستمی و سرمایه اجتماعی، سازمان را در روزهای آوار، شکستناپذیر کرد.
به گزارش پایگاه خبری افق و اقتصاد ؛ در دنیای مدیریت کلاسیک، تقدیرنامهها و تندیسهای تعالی سازمانی اغلب در ویترین شیشهای دفتر مدیران ارشد آرام میگیرند؛ اما عیار واقعی این افتخارات نه در روزهای آرام تولید، بلکه دقیقاً در لحظاتی محک میخورد که سازمان در لبه پرتگاه یک بحران تمامعیار ایستاده است.
سال گذشته، اقتصاد صنعتی ایران روزهای پرالتهابی را سپری کرد. از یک سو تشدید ناترازیهای مزمن انرژی، گلوی تولید را میفشرد و از سوی دیگر، حوادث و تهدیدهای ناشی از جنگ تحمیلی ۱۲ روزه، بازارها را با رکود همراه کرد و تولید را تحت تاثیر قرار داد.
از روی کاغذ تا میدان عمل
بر اساس گزارش بازخورد تعالی سال ۱۴۰۴، فولاد مبارکه در حوزههایی نظیر رهبری آیندهنگر، نگرش سیستمی، مشتریمداری، مدیریت دانش، نوآوری، توسعه قابلیتهای سازمانی، مسئولیتپذیری اجتماعی، شبکه شراکتها و تابآوری، در زمره سازمانهای پیشرو کشور قرار گرفته است.
با این حال، زمانی که بخشی از زیرساختهای حیاتی و تجهیزات کلیدی شرکت در جریان جنگ اخیر آسیب دیدند، آنچه سازمان را به حرکت درآورد صرفاً تجهیزات، سرمایه یا فناوری نبود؛ بلکه سرمایهای ارزشمندتر به نام تعالی سازمانی بود که در طول سالها به یک فرهنگ نهادینه تبدیل شده بود.
اما ارزش حقیقی آن گزارشهای ارزیابی، زمانی خود را نشان داد که تئوری وارد میدان جنگ شد. در عمل، سه مؤلفه کلیدی از دل کاغذ بیرون زد. اول، وحدت فرماندهی دیگر یک شعار مدیریتی نبود؛ در اوج غبار، تصمیمات بدون معطلی از بالا به پایین جاری شد و مسیر بازسازی را پیش از آنکه آوار سرد شود، مشخص کرد.
دوم، نگرش سیستمی خطکشیهای میان واحدها را پاک کرد؛ در آن روزها، تفاوتی میان مهندس تعمیرات و متخصص فناوری اطلاعات یا مدیر خرید وجود نداشت؛ همه در گروه واحدی به نام احیای کوره جمع شدند.
سوم، بسیج زنجیره تأمین کلیشه رقابت را کنار زد. شبکه شرکا و پیمانکاران، با سرعتی خارج از استانداردهای کسبوکار عادی، خود را به خط تولید رساندند.
در نهایت سازمانی که پیش از این فقط روی کاغذ متعالی بود، حالا در عمل شکستناپذیر شده بود.
نتیجه این همافزایی شگرف، خلق یکی از ماندگارترین تجربههای صنعتی ایران بود؛ جایی که با اتکا به مدیریت دانش و تجربههای انباشته، یکی از کورههای اصلی فولادسازی در کمتر از ۴۵ روز به مدار تولید بازگشت؛ دستاوردی که در نگاه نخست و برای بسیاری از ناظران، ماهها دور از دسترس به نظر میرسید.
چرا جامعه و شرکا در کنار مبارکه ایستادند؟
بازگشت ۴۵ روزه کوره شماره ۸ یک اتفاق تصادفی نبود. برای درک اینکه چرا پیمانکاران، شرکا و جامعه پیرامونی در روزهای سخت پشت این سازمان ایستادند، باید به ساختار حاکمیت شرکتی و مسئولیتپذیری اجتماعی آن نگاه کرد که در گزارش بازخورد تعالی ۱۴۰۴ به دقت مستند شده است.
تابآوری در بحران، نیازمند سرمایه اجتماعی و اعتماد ساختاری است. فولاد مبارکه این اعتماد را پیش از بحران و در روزهای آرام با استقرار رویکردهای ویژه نظاممند ساخته بود.
بر اساس گزارش تعالی، این شرکت با بهرهگیری از استانداردهای بینالمللی نظیر ۳۷۰۰۱ ISO، ۱۰۰۰ AA و چارچوبهای ESG / GRI، تصویری شفاف و قابل اتکا از عملکرد خود به ذینفعان ارائه داده است.
همچنین استقرار سامانههایی نظیر کامراد برای ارزیابی عملکرد هیئتمدیره شرکتهای تابعه، انضباط حاکمیتی را در کل گروه نهادینه کرده است.
علاوه بر این، کارنامه درخشان این شرکت در ایفای نقش یک شهروند شرکتی مسئول، پشتوانه روانی عظیمی در سطح ملی و منطقهای ایجاد کرد. اقدامات مستند شده در ارزیابی تعالی ۱۴۰۴ گواه این مدعاست:
زیرساختهای حیاتی زیستمحیطی: مشارکت در مگاپروژه انتقال آب دریا و سرمایهگذاری در شبکه فاضلاب و تصفیه پساب ۹ شهر مجاور.
این اقدامات با کسب گواهینامههای بینالمللی ۱۴۰۶۴ ISO و ۱۴۰۶۷ ISO مدیریت گازهای گلخانهای و ردپای کربن در قالب استراتژی حکمرانی سبز تثبیت شده است.
سلامت و محرومیتزدایی: استقرار نظام مدون مسئولیت اجتماعی و خلق ارزش مشترک با تمرکز ویژه بر حوزه سلامت نظیر غربالگری بیماریهای سرطان و محرومیتزدایی از طریق شتابدهنده رستا در مناطق محروم اصفهان.
مشارکتهای کلان زیرساختی: توسعه خطوط مترو اصفهان-مبارکه، تجهیز بیمارستانها و تأمین اکسیژن در دوران کرونا.
سازمانی که در روزهای سخت کرونا اکسیژن جامعه را تأمین کرده و برای حل بحران آب ۹ شهر مجاور سرمایهگذاری میکند، در روزی که کورههایش هدف قرار میگیرد؛ جامعه و شرکایش را نه به عنوان یک تماشاگر، بلکه به عنوان یک نیروی پیشران در کنار خود میبیند.
تعامل هوشمند با جامعه از طریق زیستبوم ارتباطی چندلایه: فولاد مبارکه با استقرار شبکهای از کانالهای تعاملی ، از سامانههای ارتباط مردمی و پورتال اجتماعی تا نشستهای محلی و رسانههای تخصصی توانسته است سرمایه اجتماعی خود را از یک مفهوم انتزاعی به یک دارایی عملیاتی تبدیل کند.
این رویکرد چندوجهی، پاسخگویی سازمان را از سطح تعهد شعاری به سطح اقدام میدانی ارتقا داده و حلقه دریافت بازخورد تا اصلاح لحظهای برنامهها را به یکی از نقاط قوت پایدار تعالی سازمانی تبدیل کرده است.
تعالی سازمانی، سنگری برای تداوم کسبوکار
بیدلیل نبود که بیست و سومین دوره جایزه ملی تعالی سازمانی که در روزهای ۳۰ و ۳۱ اردیبهشت ۱۴۰۵ در تهران برگزار شد، دقیقاً شعار تعالی سازمانی: تابآوری و تداوم کسبوکار را بهعنوان محور اصلی خود برگزید. فولاد مبارکه انعکاس زنده و عملی این شعار بود.
آنچه از دل آتش و آوار در مجتمع فولاد مبارکه بیرون آمد، این پیام روشن را به اقتصاد صنعتی مخابره می کند که اگر امروز شرکتی در ارزیابیهای تعالی بهعنوان پیشرو شناخته میشود، دلیل آن صرفاً کسب تندیسها نیست؛ بلکه تبدیل شدن مفاهیمی چون یادگیری، نوآوری و کار تیمی به خون جاری در رگهای فرهنگ سازمانی است.
تجربه اخیر جنگ و ناترازیهای انرژی اثبات کرد که تعالی یک مقصد نیست، بلکه مسیری بیپایان است که از یادگیری آغاز میشود و به خلق نتایج غیرممکن ختم میگردد.
ارزشمندی مدلهای سرآمدی زمانی است که از لابهلای صفحات گزارشها خارج شده و در روزهای تاریک بحران، چراغ راه تصمیمسازی شوند.
فولاد مبارکه به جامعه اقتصادی آموخت که سازمانهای متعالی، پیش از آنکه در روزهای آرام شناخته شوند، در روزهای سخت ساخته میشوند.
