ناگفتههای مدیرعامل از بقا در دل طوفان؛
وقتی کارخانه فولاد مبارکه بمباران شد
پایگاه خبری افق و اقتصاد – از تخلیه نفسگیر ۲۷۰۰ پرسنل در کمتر از ۱۴ دقیقه تا ایستادگی در برابر شایعه اخراج گسترده کارکنان، روایت ناگفته و دستاول مدیرعامل فولاد مبارکه از روزهایی است که حفظ جان و روان ۳۰ هزار نیرو، مهمتر از بازسازی خطوط آسیبدیده تولید شد.
به گزارش پایگاه خبری افق و اقتصاد، در دنیای صنعت، معمولاً وقتی صحبت از بحران میشود، نخستین کلمه «تجهیزات» و «زنجیره تأمین» است. اما تجربهی اخیر گروه فولاد مبارکه نشان داد که در دل بحرانهای بزرگ، آنچه مانع فروپاشی یک ساختار عظیم میشود، نه فولاد و ماشینآلات، بلکه «سرمایه انسانی» است. سعید زرندی، مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، در بیستویکمین کنفرانس بینالمللی توسعه منابع انسانی، روایتگر مسیری است که در آن، فولاد مبارکه نه تنها از یک بحران نظامی عبور کرد، بلکه الگویی نوین از «بازسازی هوشمند» و «تابآوری انسانی» خلق نمود.
خط قرمزهای مدیریت در آستانه طوفان
زرندی با بازگشت به روزهای پیش از آغاز درگیریها، از پیشبینیهای استراتژیک سازمان میگوید. او معتقد است مدیریت بحران، محصولِ مطالعات آیندهپژوهانه است که پیش از وقوع حادثه آغاز شده است. در آن مقطع، فولاد مبارکه با درک جایگاه خود به عنوان یک «صنعت مادر» که هزاران واحد پاییندستی را تغذیه میکند، دو خط قرمز غیرقابلمذاکره را تعریف کرد: منابع انسانی و بازار.
مدیرعامل فولاد مبارکه تأکید میکند که هدف اصلی، حفظ آرامش یک «خانواده سازمانی» متشکل از ۳۰ هزار کارمند و ۱۰ هزار بازنشسته بود. او با صراحت میگوید: «اگر نتوانیم منابع انسانی را مدیریت کنیم، هیچ هدف دیگری محقق نخواهد شد.»
استراتژی ساعت صفر و تخلیه اضطراری در ۱۴ دقیقه
یکی از هیجانانگیزترین بخشهای این گزارش، مدیریت لحظه وقوع حادثه است. زرندی از طراحی مفهومی «ساعت صفر» پرده برمیدارد؛ سیستمی که در آن دقیقاً مشخص شده بود در لحظه برخورد، چه تیمی، در چه نقطهای و با چه وظیفهای وارد عمل شود.
این آمادگی پیشین، نتیجهی عملیاتی شد زمانی که در اولین حمله، نیاز به تخلیه ۲۷۰۰ نیروی حاضر در سایت به وجود آمد. برخلاف تصور عمومی از آشفتگی در زمان حمله، با مدیریت دقیق ایستگاههای اتوبوس در سه سطح (داخل کارخانه، خروجیها و مراکز پراکنده)، کل نیرو در کمتر از ۱۴ دقیقه به نقاط امن منتقل شدند. این یعنی مدیریت بحران، یعنی آمادگی برای سناریویی که همیشه امیدواریم هرگز رخ ندهد.
امنیت شغلی؛ معاملهای که با چنگ و دندان انجام شد
در حالی که جنگ معمولاً با ترس از بیکاری و فروپاشی اقتصادی همراه است، فولاد مبارکه یک تصمیم جسورانه گرفت: «هیچ تعدیلی در کار نخواهد بود.» زرندی اعلام میکند که حتی در سختترین شرایط مالی، اولویت حفظ حقوق کارکنان بود تا از تبدیل شدن نگرانی شغلی به یک بحران اجتماعی جلوگیری شود.
او با اشاره به جنگ رسانهای در آن روزها، میگوید: «زمانی که رسانهها خبر تعدیل ۲۵ هزار نفر را منتشر میکردند، وظیفه ما انتقال آرامش به خانوادهها بود.» این رویکرد، فراتر از یک تصمیم اقتصادی، یک تعهد اخلاقی برای حفظ انسجام سازمانی در برابر شایعات و ناامیدی بود.
مدیریت سلامت روان با «ندای آرامش»
بحران فقط با انفجار و آتش تمام نمیشود؛ زخمهای روانی ماندگارترند. فولاد مبارکه با درک این حقیقت، فراتر از تجهیزات ایمنی، به سراغ «امنیت روانی» رفت. ایجاد کانال «ندای آرامش» و اعزام تیمهای مددکاری به خطوط تولید، بخشی از یک برنامه گسترده بود که شامل ۳۹ دوره آموزشی و ۱۶۵ هزار ساعت مشاوره برای کارکنان و خانوادههایشان میشد.
این یعنی سازمان متوجه شد که برای بازگشت به تولید، نباید فقط بدنها را به کارخانه برگرداند، بلکه باید ذهنها را نیز برای مواجهه با واقعیتهای پس از جنگ آماده کرد.
از جانشینپروری تا بازسازی با نیروهای مازاد
یکی از تحولات مهم در این دوره، تبدیل «جانشینپروری» از یک برنامه توسعهای به یک ضرورت بقا بود. با شناسایی ۸۵ درصد مشاغل دارای جانشین، سازمان آمادگی داشت تا در صورت از دست رفتن هر سطح مدیریتی، خلأ ایجاد نشود.
اما شاید نوآورانهترین بخش تجربه فولاد مبارکه، مدیریت نیروهای آسیبدیده باشد. حدود ۶ هزار نفر از کارکنان به دلیل آسیب دیدن بخشهای مورد نظر، دیگر امکان کار در پستهای قبلی خود را نداشتند. به جای حذف این نیروها از چرخه، فولاد مبارکه از مدل «بازآموزی و انتقال مهارت» استفاده کرد. این نیروها در فرآیند بازسازی کارخانه به کار گرفته شدند؛ تجربهای که نشان داد نیروی انسانی آسیبدیده، نه یک بار اضافی، بلکه بخشی از موتور بازسازی سازمان است.
تبدیل تابآوری به موتور رشد
در پایان، روایت زرندی به یک نتیجهگیری استراتژیک میرسد: «تابآوری سازمانی از تابآوری انسانها آغاز میشود.»
تجربه فولاد مبارکه ثابت کرد که سرمایهگذاری در آموزش (مانند ۹۱ ساعت آموزش سرانه در سال ۱۴۰۴) و توسعه دانش (طراحی ۴۵ بسته دانشی برای مشاغل بحرانی)، تنها برای روزهای عادی نیست؛ بلکه در لحظات حساس، همین ذخیره دانش است که میتواند تفاوت میان «فروپاشی» و «بازسازی» را رقم بزند. فولاد مبارکه از دل بحران، نه تنها با سلامت نیروهای خود خارج شد، بلکه الگویی از مدیریت منابع انسانی در شرایط فوقبحرانی خلق کرد که میتواند راهنمای صنایع بزرگ جهان باشد.
